編(biān)者按：2016複旦全球領袖論壇近日在複旦管院舉行。中國東方航空集團公司總經理
、中國東方航空股份有限公司董事長、複旦大學管理學院國際顧問委員會副主席劉紹勇做瞭(le)主題演講。

       劉紹勇在演講中表達瞭(le)“傳統企業是細胞體、生命體，而現代企業要做生态圈、産(chǎn)業鏈”的觀點。

       他還向大家講瞭(le)兩個故事：一是東航與攜程的合作，二是東航與達(dá)美的合作。東航正在以新的商業模式加速升級轉型，在全球網絡中尋求更大的發展。

       非常榮幸，再次受邀來到複旦，與各位新老朋友們見面。對(duì)於(yú)我個人來說，這是一次交流互鑒的機會，更是一次學習提高的機會。

       站這個講台上，我想，首先得感謝在座的各位老師和同學
，感謝現在網上參(cān)與今天交流的各位網友，感謝超過1億人次的東(dōng)航旅客。

       剛才，陸院長講瞭(le)，航空公司是最安全的，這是非常有道理的。陸院長介紹我是一級飛行員，我想糾正一下，我飛行瞭(le)41年，是特級飛行員。爲什麽講飛機是最安全的呢？全球過去20年平均每年因爲航空事故造成的旅客傷亡大概是300人到700人左右。有一個數據講，美國每年從床上掉下來死亡的有450人左右，全世界每年有600人左右喪命於(yú)大象腳下。所以，從這個意義上講，航空不僅是最安全的，也是大家能感覺到最輕松舒适的旅程。

       過去50年，改變(biàn)世界的有三大因素，第一個是全球化，全球經濟的高度融合，有經濟的融合，人員的交流等等，金融、貿易、投資等各個領域發展全球化；第二個是互聯網，特别是在最近10年甚至5年包括未來，我相信會更多地改變(biàn)我們的生活方式；第三個是航空業
，徹底改變(biàn)瞭(le)空間距離，把地球變(biàn)成瞭(le)地球村。

       這三大因素交互融合，直接把人類從工業時代推進到瞭信息時代，深刻改變瞭全球的資源配置方式，深刻影響著(zhe)人類的思維模式以及每一個人的生活方式，並(bìng)且重構瞭企業生态。

       我給大家講兩個故事，第一個故事是我們和攜程的合作，就是講建立新的商業模式。攜程投資我們30億元，就希望能夠把他的OTA企業和我們這樣的線下企業結合起來，怎麽結合？我們是offline企業，他們是online企業，我們合作可以創(chuàng)造一種新模式OOTA（online offline travel agent），形成一個産(chǎn)業鏈。

       傳統企業的競争力在於(yú)其核心競争力，而現代企業的競争力是整合産(chǎn)業鏈的競争力或者是自我形成産(chǎn)業鏈的競争力。

       梁建章先生找到我，希望投資東航，我說瞭(le)一句話，“你們這樣的OTA企業枝葉比較繁茂，但是沒有根；東航這樣的企業有根，但枝葉還不夠繁茂”，他也用這句話來說服他們董事會，並(bìng)促成瞭(le)我們之間的合作。這個故事給我們什麽啓示呢？實際上就是現代企業的發展，需要建立産業鏈或者說建立企業的生态系統。

       我記得，美國互聯網之父凱文·凱利曾提出很重要的一個理論“生命系統”和“生态系統”。他講
，企業爲什麽有生有死，因爲企業是一個生命體
。我看過資料，當一個細胞在每增加一倍的時候，細胞的智慧增加75%，細胞是生命體，有生有長(zhǎng)有亡，傳(chuán)統企業也是生命體，同樣有生有長(zhǎng)有亡。這就是生命體的概念。

       但是，生态系統是無限的，生态系統每增加一倍，各項指标智慧和能力不管是正向的還是負(fù)向的都增加115%。現在的城市越來越大

，比如上海，現在上海的管理越來越好，大家在上海生活的幸福指數越來越高，已經形成瞭(le)一個生态圈。

       生态圈會不斷修複、不斷疊代、不斷更新，這就是生态圈概念。現代企業要有做生态圈、産(chǎn)業鏈的概念
，一定要從傳(chuán)統的生命概念進入生态概念。我想，這個故事就是告訴大家這樣的一個結論。

       我給大家講的第二個故事，是在去年9月1日
，我們和美國達美航空締結全球戰略合作夥伴關系，達美以4.5億美金收購瞭(le)我們3.55%的股權，我可以告訴大家，如果純(chún)粹從投資來看，當時溢價92%，這是不劃算的。但是，達美這個全世界盈利能力最強、在美國和全球最受歡迎的航空公司，爲什麽會選擇與東航合作？

       達美董事長理查德·安德森先生告訴我三個原因：第一，看中東航的網絡結構；第二，看到中國市場(chǎng)的未來前景；第三，達美需要在亞洲，特别是在中國，有一個最核心的朋友。習近平主席說，太平洋足夠大，容得下中美兩國。這句話同樣适用於(yú)我們航空業。

       從(cóng)東航與達(dá)美的合作就看出來，中國航空業發展是潛力無限的
。這一點從(cóng)東航自身的發展就可以看到，今年是我到東航的第8個年頭。2008年底，我剛來的時候，東航當年虧損138億元，今年前三季度東航股份公司利潤總額超過94億元，東航将實現連續8年盈利；我們的旅客運輸量從(cóng)3000萬人次，到今年要超過1億人次；飛機架數從(cóng)240架到今年底将是600架。

       這個故事告訴我們什麽呢？航空公司将來需要在全球網絡中發展，這是我們下一個追求的目标。我們現在推行供給側(cè)結構改革
，就是希望有更大的網絡
、更好的産(chǎn)品和更優的服務提供給大家，創造新的機會，創造新的價值。

       1億旅客的價值怎麽挖掘出來？過去，我們航空業是靠一張機票、一個貨單去掙錢。這是傳(chuán)統商業模式。現在，借助於(yú)互聯網、大數據，我們能夠發現這張機票、貨單背後的價值，也就是顧客的價值。

       現代商業模式的轉型升級，最根本的一條就是必須圍繞顧客價值來進行。航空業本身的信息準確(què)度是最大的，這對於(yú)我們挖掘客戶價值、增強客戶粘度都是非常有利的。

       現(xiàn)代企業(yè)生态有四大特征

       第一，是分享

       在這個世界，沒有一輛汽車(chē)的企業，可以做成最大的汽車(chē)租賃公司，沒有一個床位的旅館，也可以做成業務範(fàn)圍最廣、營業收入最高、盈利能力最強的旅館，然而目前，我們還沒有看到，沒有一架飛機卻能夠做成全球最大航空公司的這麽一家企業出現。

       航空業作爲傳統的産(chǎn)業很難改變(biàn)，因爲行業的政策性門檻比較高，方方面面的限制性條款和對職業訓練的要求是相當高的。我相信，這種可能性是存在的，期待在座的各位和各位網友去發現。這就是分享經濟的成果。

       第二，是互動(dòng)

       現在有人說，生意難做，因爲信息獲取很廉價，依靠信息不對稱賺錢很難。也有人說，現在生意好做，因爲信息獲取很方便。有報(bào)告顯示，現在人均使用智能手機的時間是兩個半小時，觸屏次數接近100次。足不出戶，便知天下事，你能做的，我也能做，甚至可以做得更好。這就是互動的結果，信息壁壘完全被打破瞭(le)。

       第三，是流動(dòng)

       現在企業的大數據已經成爲瞭(le)生産(chǎn)要素、資源禀賦，是可以計入企業資産(chǎn)總額的。這就是資金、資産(chǎn)、資源、資本流動帶來的結果。商業的根本屬性就是流動，隻有流動才能創造價值。

       第四，是突破

       做企業，直接的威脅，大家都看得到；潛在的、間接的危險，我們很難看得清。往往最後打敗(bài)我們的，不是同行，而是破壞性、颠覆性的創(chuàng)新，也就是經濟學家們經常說到的，“門口的野蠻人”，所以作爲一家企業，無論是實體經濟還是虛拟經濟，都需要不斷突破，突破自我，重塑未來。

       從(cóng)全球航空業發展趨勢來看，國際化和互聯網化是一種新常态，“一帶一路”戰略和“互聯網+”戰略爲航空業打開瞭(le)新的發展空間，正在重構行業生态，這就是目前東航正在做的。

       一是打造國(guó)際化東(dōng)航

       過去我們叫“東(dōng)航的國際化”，開瞭(le)很多航線；現在叫“國際化的東(dōng)航”，即使一條國際航線不增加也可能是國際化的公司，這是我們追求的目标。

       二是打造互聯(lián)網化東(dōng)航

       東航信息化經曆過幾個階段。第一個階段是2008年之前東航的信息化，叫“唱山歌時代”，我們覺得差距很大；2009年之後我們叫“大合唱時代”；經過瞭(le)幾年的努力我們有瞭(le)一些基礎(chǔ)，現在進入瞭(le)一個“交響樂時代”，希望讓大家感覺既好聽又好看，既有價值，也有品位。

       目前東航的自助值機率已經超過70%，在虹橋機場(chǎng)已經超過80%；手機購票也非常方便，但支付方面仍存在一些涉及銀行的問題；訂座系統與現代的系統如何有效對接，仍存在一些問題。但是，我相信這些都是可以改變(biàn)的。

       在新經濟驅動(dòng)下的新商業時代，未來是一個更加開放的時代，是一個盡情分享的時代，是一個充分互動(dòng)的時代，也是一個突破認知的時代。未來令人難以置信，真正偉大的東(dōng)西會超出我們的想象。如果說“重塑未來”，我最大的希望是大家共同努力，做成一個沒有飛機的全球最大的航空公司。